走过中企所有走过的路,利润同比下降90.37%,海信电器怎么了? 海信电器

发布时间:2019-09-12 22:00:11 来源:反做空研究中心 关键词:海信电器
海信电器
原文标题:走过中企所有走过的路,利润同比下降90.37%,海信电器怎么了?
原文发布时间:2019-06-10 23:53:20
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海信电器

作者|刘工昌

4月29日,海信电器(SH600060)发布2019年第一季度报告:实现营业收入76.22亿元,同比下降2.4%;归属于上市公司股东的净利润2678.58万元,同比大降90.37%;归属于上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润亏损3019.63万元,同比下降113%。

事实上,这并不是海信电器业绩第一年大幅下滑。2017年海信电器营收330亿元,净利润9.42亿元,同比大幅下滑46.45%。2018年海信电器营收351.28亿元,净利润3.92亿元,同比下降59.4%。而在2016年时,海信电器的净利润尚有17.59亿元。从17.59亿到目前的3.92亿,海信电器的净利润两年下降了近78%。

有人统计,2019年以来,多数家电股价回升,海信电器是累计涨幅最小的家电企业。


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还好,有三家企业比海信股价表现最差,它们分别是乐视网(SZ300104)、暴风集团(SZ300431)和小米集团-W(HK01810),2019年以来均为负增长。


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研究海信的人会有一个印象,在2016年之前,所有关于海信的舆论基本上都是赞歌,到2017、2018年有零星的质疑,到2018年末至2019年初,舆论导向突然转向,什么“断崖式下跌”甚至“崩溃”之类都已出现,作为一家连续14年领航国内电视机销量第一的企业,海信无论是质量口碑还是社会效益都一直很好,突然遭遇这样的窘境令人难以理解。

海信电器是一个涵盖了诸多电器行业的集团,其中电视品牌又是大头,至2018年下半年止,海信电视一直雄踞国内电视销量榜首,可谓龙头中的龙头,海信电器出问题,意味着支配整个电器集团的主力军海信电视出了问题。那么海信电视到底出了什么问题呢?我们先来简单回顾一下海信电视的发展历程。

3亿指挥30亿

海信的前生是青岛电视机厂。1982年,当25岁的大学生周厚健来到这里时,厂里的很多工人连基本的电气常识都还不懂。而才毕业就已当上技术组长的周厚健首先要给导线班女工讲课。在讲电阻概念时,他当着众人的面,用一股很细的导线将一股很粗的保险丝烧断了,周厚健以此告诉她们,如果一股导线处理不当,就可能产生严重的质量问题。

作为老牌国企的青岛电视机厂有着当时国企普遍的毛病,人浮于事的大锅饭,干多干少一个样,甚至厂里还小偷小摸不断。周厚健当技术组长管两个小组,一个组活干完了直接就放了,这惹得车间主任大发火。同时他还把奖金发放与工作效益挂钩,这自然也惹得不少老国企工非议。

不过所有这一切却受到了爱才识才的领导赏识,于是他把厂里的技术、财务、人事、生产这些项目,全都干了一遍。最后由副厂长升任常务副厂长,到1992年1月,正式任青岛电视机厂厂长。

而正是这年,中国彩电业迎来了第一个冬天。要想正常过冬,必须主动求变,先从内部改起,也就是从已完全不适应市场竞争的计划体制开始。周厚健的方法是"大幅奖励,大幅淘汰"。在改革上,周厚健一直坚持,分配制度的改革是改革的内容也是其它改革的基础。为此他将技术开发人员工资涨到一线工人3倍,还将厂研究所从工厂中独立了出来。

接着拿人浮于事的管理层开刀,一次性将干部从147人减到99人。"挥手的多了很自然就会形成官僚体制,滋生官僚作风。"挑选完之后,周厚健将他们送到山东大学培训经营管理。而对底层德行有问题的人,周厚健决不手软,前后开除了近20个偷物料的人。

在企业内部机制理顺后。1994年,青岛电视机厂改名为海信集团。此时青岛电视机厂这块牌子已在国内打响,位居中国工业500强之列,为何改名从零开始再搞一个新的品牌?人们无法理解。而周厚健认为改名是海信集团的最大转折点,他说青岛电视机厂牌子虽老,但却带着浓厚的计划经济色彩,要搞市场经济,现代化大公司就决不能“穿旧鞋走新路”。周厚健借改名契机,开始进一步改革经营体制、完善十大体系,引进CI战略,树立企业形象,确立名牌战略等一系列措施,至1994年底宣布彻底告别计划经济。

作为地方国企,一路改过来,周厚健深知其中的沟沟坎坎,“一操作就有障碍”。他不认为联想的那套改制在这里能成功。“那是因为中科院的知识分子领导开明,能理解柳传志。除联想之外,在北方,有哪个国有大企业搞成功了?没有。”

理清了内部机制的海信很快从彩电寒冬走了出来,随后开始了大幅扩张。

1994年,周厚健在全国率先提出“以资本家眼光看待资本与市场”,大胆尝试资本运营,这年3月,以“异地划拨”方式,成立青州海信电器公司;5月,以“债权变股权”方式分别成立“临沂海信电子有限公司”、“肥城海信电子有限公司”;8月29日青岛海信集团暨海信电器公司正式成立;9月以“投资控股”方式投资组建海信淄博电子有限公司。周厚健从此被称为“红色资本家”。海信全都控股。

值得一提的是,淄博电视机厂是原电子部彩电生产定点企业,生产“双喜”牌黑白电视机,年产量不足4万台,企业负债近8000万元,已在破产边缘。海信于1994年出资1770万元(其中含技术投资270万元)控股了淄博电视机厂,新公司正式成立不到10天,日产量就由原来的250台提高了一倍以上。周厚健以正常投资的20%得到了一个年产25万台电视机的生产规模。

复制这种模式,自1994年起,海信先后与贵阳华日、山东电讯四厂、肥城电视机厂、青州无线电变压器厂、辽宁无线电八厂合作,以流动、集聚和重组资产为纽带,形成了跨地区、跨行业、跨所有制组成的海信控股公司或全资子公司。到1998年,海信在外投资不足3亿元,却控制了近30亿的资产。周厚健也被人戏称为“3亿指挥30亿”。

先做大再做强

当周厚健的海信以纯粹的市场行为把这种以小博大玩得风生水起时,随即接到一项纯粹的计划体制下的行政任命,1995年2月接任青岛电子仪表工业总公司董事长、总经理,青岛海信集团公司总裁,青岛市电子行业管理办公室主任。头衔很多,目的却只有一个。

青岛仪表总公司即青岛仪表局,行业管理单位,下属几十个企业,两三万职工。青岛市希望周厚健接过它,将它办得和海信一样好。仪表局尽管已经改称工业总公司,其实并不是企业,周厚健不愿去。以自己有困难推脱,可市里说:“有什么困难,市里帮你解决。”

为了不让他有后顾之忧,市里最后让周厚健保留海信党委书记、总裁职务,又封了他一个青岛市电子行业管理办公室主任的职务。周厚健要的并不是这些,但作为党员的他一切要服从组织分配,所以他只能去仪表总公司任职,累死累活干了一年,但“没什么作为”。

这时上头开始想让海信将仪表局兼并了。周厚健感到前所未有的恐惧,“如果等到兼并的话,就很麻烦了,海信就完了,海信哪能经受得住仪表局那么多负债和员工的拖累。”为此他和市里商量,看能不能先不合并,而是合署办公,市里同意了。

这当然是周厚健的缓兵之计,从合署办公那天起,周厚健就在想怎样顺利脱身,身在曹营心在汉的周厚健时刻把他的海信挂在心坎上。经过了一次次艰苦的博弈,直到1998年,他才彻底回到海信。1994年,家电业进入引进外资高潮。周厚健也不完全拒绝外资的进入,但对此有两个条件,一是合资就必须使用“海信”品牌;二是海信必须控股。这在中国彩电行业整体羸弱的当时,自然是不可能的。

合资不成,要想进步光靠自己在当时是肯定不行的。为此海信采取了引进部分技术设备,自制生产线,走自我改造的路子。1994年,海信引进东芝第三代“火箭炮”,在为海信节省了1个亿资金的同时,也让海信的技术中心和科研人员“嫁接”出了具有90年代先进生产水平的大屏幕生产线。

对此周厚健曾向媒体解释:引进技术是比较便宜,海信今天也从外面引进技术,但中国企业和国外企业竞争到最后,还是竞争技术。所以,海信在引进技术的同时,也在消化吸收、进行再开发,走自己的技术之路。(周厚健手抚海信20年2002年11月12日 刘韧知识经济)

现在看来,周厚健的海信在当时可能开创了中国企业最合理的成长方式。当时很多企业为了生存,引入外资,结果被控股后慢慢消失。如果完全拒绝,以当时的技术水平又没法与前沿外企竞争,怎么办?像海信这样,进行技术孵化产业模式。大致说来就是,每涉足一个新的领域,先在技术中心成立研究所,进行该领域的技术研发与人才储备,待技术、人才充分成熟之后,研究所裂变成公司。

照此模式,海信由电视起家,在国内最早建立“3C”(家电、计算机、通讯)产业结构,发展成产业结构均衡,持续健康发展的跨国企业集团。在主导产业——多媒体产业,海信率先实现了芯片设计——关键器件(液晶模组)——多媒体终端(电视整机)——网络系统(数字家庭、社区等)的垂直一体化的产业架构,弥补了民族家电企业与国外先进企业的产业结构差距。

为什么不坚持将一两个产品做大做强,而是将产品线拉得这么长?周厚健回答,他也不想做这么多,但海信当时还没有垄断技术,只能靠多做以降低风险。海信在拼命做大,是因为中国企业还有上升的空间,中国劳动力成本低,能以很低的成本迅速建设起遍布全国的销售网络。在很短时间内,海信在全国有20多个营销中心,100多个集销售、服务于一体的分公司,10000多个维修服务网点。随后就是要做技术了。

在媒体的宣传中,海信一直都是以注重技术积累,一步一个脚印的“慢功夫”出名的,当我们细致研判它的发家史后,发觉不是这么回事,至少其起步之时不是这样。仍然是以求规模抢市场的老套路为主,这一点周厚健说得很清楚。在整个市场起步阶段,铺建一个成熟的密布全国的销售网络,对企业的发展至关重要。所以先抢市场做大,再买来技术消化做精,最后适用现代管理与运作经验做强,是海信,也是那一代企业人所走过的共同之路。

与同行兄弟之争

1996年3月26日,长虹宣布降价18%,对外打出“振兴民族彩电工业”的口号,带动整个行业的价格往下降。但在周厚健这些真正做彩电的人看来,其实是为了甩货,“长虹真厉害,甩货压库存也有这么好的说法。”“长虹这次甩货,对他自己来说,显然是对的。他库存比较大,这样做可以加快资金回笼。对其他企业则显然是噩耗。”

当时媒体报道的结果是民族品牌抢回了大比例的市场份额,但实际上预示的是中国彩电业第二个冬天的来临。在凶猛的降价潮下,一大批企业被迫倒下,曾轰动一时的金星、熊猫、牡丹就此再也没翻过身来。

在整个彩电行业风声鹤唳的时刻,1996年7月12日,周厚健在人民大会堂大声宣布:海信不参与价格竞争,要以“高科技、高质量、高水平服务,创国际名牌”的发展战略对抗长虹的降价。他说,海信已经做到了质价相符,没有必要降价。海信的底气在于,海信电视机芯比其他品牌的同型号彩电多出12个零部件,所以市面上海信彩电一直比长虹彩电贵得多。

在与长虹等彩电品牌僵持了近10年,坚持不降价的海信最终笑到了最后,随后的10多年里,海信一直占据国内彩电销量的第一位,直至今日。而曾以振兴民族彩电业为己任的长虹,却早已泯然众人。

也就是在这一年,当时的媒体有报道说,周厚健彻底得罪了张瑞敏。原因很简单,海信开始做空调了,而这本是同城兄弟海尔的拿手菜。

很快,各种阻力找了上来,先是遇到了银行贷款的巨大阻力,解决贷款问题之后,又遭遇了来自市里的阻力。这些阻力显然都和竞争对手有关。

不管阻力有多大,在原则问题上,周厚健没有让步。作为自己一手带大的企业,他坚信,不能因为怕得罪谁,而放弃自己的发展。

1996年4月,海信国内最大变频空调基地破土动工,随后有媒体报道,海信和海尔开始反目为仇。因为变频空调,海信和海尔从和睦到不和睦,从讲话到不讲话,周厚健认为这都是正常的事情,但周厚健不能容忍非市场手段的竞争。“拆台和外部环境的险恶会激发出人的斗志。”

而在外人看来,“家电业没有朋友”,曾有知情人士这样解释双方微妙的关系。他还打了一个比喻,“如果一个家庭有两兄弟,两人又都比较好强,那么俩人的关系很可能就不会太好”。

几年后,海信与海尔之间的矛盾公开化。双方为了广告中的宣传数据,在青岛、合肥、北京等地都打过官司。最显眼的是在他们的大本营青岛,2001年5月1日,海尔在《青岛晚报》上刊登文字报道式广告,题为《海尔空调市场占有率高居榜首》。5月8日,海信又在《青岛晚报》刊登报道式广告,题为《海信空调城市市场占有率稳居第一》。

有意思的是,当年青岛两兄弟如此撕破脸皮的空调战役打到后来,时至今日,最终胜利的竟是远隔千里的南方的格力与美的,这两兄弟也是咬来咬去,但咬到最后,一个成了第二一个成了第一,而且把青岛两兄弟远远的抛在了后面。这真是鹬蚌相争渔翁得利的好教材。

据周厚健事后对媒体回忆,在海尔海信争斗最激烈时,当年青岛市领导曾给海信指出四条路,其中一条是把海信并入海尔。为此青岛市国资委更是在2004年12月28日,同意将海信的注册资本由1.56亿元猛增至8亿元。

当然,也有一条路是让海信自己做大。周厚健毅然选择了后者,并一路走到了今天。

迈向冠军之路

1997年4月22日,海信电器A股股票上市,随后海信选择了分权的子公司制,而非集权的事业部制。理由很简单,“子公司制是市场机制,直接受市场作用,事业部直接受总部的作用。”

所以尽管子公司制费用会提高,并且这会导致子公司制集团的权力会被削弱,但为了让海信的结构更贴近市场,海信还是果断地采用了子公司制。

不过海信终究还是国企。尽管采用了子公司制,但时至今日,子公司的财务依然被集团控制着。

1998年,海信年销售收入达到82.5亿元,利税4.01亿元,排中国电子百强第七位。2001年,年销售收入上升到161亿,净资产达26亿,在家电、通讯、信息、商业、房地产等领域,拥有20多个子公司,生产电视、空调、计算机、移动电话、冰箱、软件开发、网络设备等众多产品。

2000年初,43岁的周厚健出任集团董事长,他将经营权交给了比自己大6岁的于淑珉。于淑珉被称为“贯彻周厚健意图比周厚健自己贯彻还要得力的人”。这位女强人是周厚健在仪表局结识的,周厚健事后都承认,在仪表局那年“什么事也没干成”,可能最大的收获,就是为海信找到了一位掌舵者。

周厚健将他与于淑珉的分工比喻成“救火”与“引渠”。“企业失火了,大家一下子就忙活了起来。但企业的方向错了,并不是所有的人都能看得出,很多人可能干得还很带劲。战略决策就是‘引渠’,渠的方向对了,水自然会向正确的方向流。”

此时的海信已过了抢地盘的草创年代,周厚健明白,腰杆挺得直,必须要有自己的东西。2001年正值亏损边缘的海信电器,仍以巨资投入研发彩电芯片。4年之后,国产第一枚自主知识产权并产业化的音视频处理芯片——信芯诞生,它打破国外芯片对于中国彩电业全行业的垄断,并迫使同类国外芯片的价格在半年后降低了50%。

“经常有人问我,你的信芯卖了多少?我说,到目前为止还没有企业来采购,人家听了很失望,我也很失望。”在媒体见面会上,周厚健面对来自全国各地的75家媒体,很诚恳地公开“揭丑”,他说“信芯的意义不在于卖了多少,而在于对行业产生的拉动作用”。

信芯的成功意义在于,打破了国外芯片的垄断地位,在半年时间内直接导致同类进口芯片价格的大幅度下降。其中,高端芯片由15美金降到了8美金,中低端芯片从13美金降到6.5美金,“而且是建立在没有牺牲质量的前提下”,这给中国彩电制造业带来了更大的生存空间。(海信“变形记”:揭千亿青岛名企的变革之路2016-10-1914:06 稿源:中国江苏网)

2004年,海信占据国内彩电销量的第一,并延续至今(2019年第一季度)。


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向上游进军

2005年,彩电的第二次革命——液晶电视突然来临,韩国、日本等上游企业完全控制了液晶面板,甚至连模组(模组就是电视的屏,这个屏由玻璃(面板)、驱动和背光灯综合而成)等核心器件一并集成。

仍以CRT为主的中国传统彩电业被迫艰难应变。

为此一些厂家再次娴熟的祭起电视价格大战,这次主要是为了清空即将过时的CRT电视,换上液晶。此次战役由南方的TCL等厂家发起,使得原本还赖着CRT求生的一些小厂商几乎就此荡灭,而几年前豪爽价格战的长虹却因沉迷于等离子彩电而无法迎战,眼见市场被抢去,只有海信没降价,主动投入了液晶产业行列。

2007年,当液晶电视迎来爆发式增长,海信再度率先出击,坚持做自己的液晶模组,逐渐向产业链上游突破。2007年,第一条国产液晶模组生产线在海信投入生产,打破了面板厂家欲向平板电视整机方向进行延伸垄断的如意算盘,也为日后海信在背光领域的技术突破创造了条件。海信做成模组之后,在当时信产部的推动下国内电视企业都开始做模组,中国电视企业在整机的上游夺回了空间,避免了中国彩电制造业被整个产业链边缘化。

与此同时,几乎与模组生产线投产同时,海信设立了光学投影研究所,从底层技术开始进入了激光电视的研发。2014年,海信推出全球首个自主研发的激光电视。2016年7月,海信又发布了世界第一台4K激光电视。

进入新世纪的第二个10年内,以乐视小米为首的互联网品牌开始大举进入,2012-2016年互联网品牌低价乱市最为惨烈,彩电市场价格体系两次探底,低价竞争难以扭转。面对互联网厂商的猛烈冲击,海信渐渐明晰了自己“互联网+终端+服务+用户”的产业新模式。互联电视平台和电视硬件成为新模式中同等重要的两个支点。“聚好看”扮演的角色越来越举足轻重,为硬件提高竞争力逐渐变为最低标准,不断提高持续服务用户的能力成为更重要的目标。(乐视崩塌之后海信“聚好看”成国内最大互联网电视平台青岛创客 青岛创客 2018-04-09)

压力下的迷途知返

在经历了10余年的持续繁荣后,彩电市场在2016年又开始慢慢步入冬天。据奥维云网(AVC)产业链数据显示,2016年上半年全球彩电出货量为1亿台,同比微增0.1%。2016年上半年中国彩电市场零售量规模为2351万台,同比增长6.9%,零售额规模710亿元,同比下降4.0%。

2017开始步入寒冬,中怡康数据显示,2017年彩电市场零售量规模4781万台,同比下降8.1%。据奥维云网(AVC)推总数据显示,2018年中国彩电市场零售量规模为4774万台,同比微增0.5%;零售额规模为1490亿元,同比下降8.6%,零售均价3121元,同比下降9%。


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奥维云网(AVC)消费电子事业部研究总监揭美娟在沙龙上对2019年第一季度中国彩电市场运行状况进行了详细解读。揭美娟指出,中国彩电市场同样低迷,第一季度中国电视市场零售量、零售额双降。

就在此时,彩电行业出现了由液晶向更高板块的OLED发展的趋势,韩国的三星、LG已抢占制高点,中国的创维、康佳也在往这方面发力,而在OLED布局上,一向敏感的海信却明显慢了一筹。这是因为OLED电视早期能耗高、烧屏、价格昂贵等问题,海信一直对其并不认可。而是坚持发展“液晶电视+激光电视”战略。

在液晶电视领域,着力推出的ULED电视,虽然较传统LED电视有了明显改进,但本质上还是LED背光源电视,而新型的OLED相对它们,在技术上是革命性的提升,这也让很多中高端消费者对海信的这些东西并不认可。

而在更高端产品领域,海信则寄望于激光电视。2013年以来,海信逐步将电视战略重心转向激光,成为全球主流电视企业中唯一一家以激光为主的企业。

有机构统计,目前,全球主流彩电企业约4/5选择了OLED方向,不足1/5选择了量子点方向,可以看到,OLED已经成为越来越多厂商所重视的一条产品线。仅海信一家选择了激光方向。

为什么这些厂家都要选OLED呢?这是因为,与传统的液晶、包括等离子等第二代显示技术相比,OLED技术最大的优势是超薄的尺寸,最薄可至0.005厘米,在柔韧性很好的基板上可折叠卷曲,色彩等显示效果要明显高于液晶面板,所以三星、索尼等日韩消费电子巨头均视其为替代液晶的新技术,成为它们主要的收益来源。据奥维云网(AVC)副总裁董敏分析:随着中国消费升级与消费者需求多元化,至2020年,中国电视市场8000元以上的高端彩电规模将达280万台,其中OLED电视将超过100万台。

家电资深观察人士刘步尘认为,相比量子点,未来电视的主流发展方向一定是OLED电视,究其原因,OLED显示面板具有无可比拟的柔性特征,它让“显示无处不在”成为可能。

就国内而言,作为海信主要竞争对手的创维已先行一步。

产品战略方面,创维走的是OLED路线,已成就中国OLED老大地位;海信主推激光电视,被质疑为非主流产品;资本市场层面,2018年下半年以来,创维数码股性日趋活跃,成为股值上升最快的少数家电企业之一;海信电器股价持续疲软,被投资者冷落。(“彩电双雄”发生战略分歧:一个向左,一个向右中外管理 2019-05-08文/刘步尘)

重重压力之下,海信被迫迷途知返。

2019年3月7日,海信召开“OLED技术成果发布会”,推出“更好的OLED”,并宣布将在上海AWE展会上正式展出OLED电视产品A8。在创维、康佳等竞争对手已经在OLED电视领域开跑两年之久,并且占据市场大量份额的当下,重返OLED赛道的海信,是否为时已晚,还有待市场检验。

两次跨国收购教训

2018年2月,海信收购了东芝旗下TVS公司95%股权,最终支付价格为3.55亿元。海信电器认为报告期内TVS录得营收26.7亿元,净亏损1.75亿元,虽同比减亏3.6亿元,但由于TVS费用率较高,报告期内处于亏损状态,因此也造成了海信电器整体利润的下滑。

东芝出售给海信的电视业务子公司TVS,全名ToshibaVisual SolutionsCorporation,说白了,东芝出售的“电视业务子公司”就只是个负责电视机系统集成、组装、调校的部门。并没有庞大的工厂实体。

海信这笔收购款并没有拿下东芝实体资产。也就是说海信出价近8亿人民币买到的主要是品牌和渠道,以及一部分东芝TVS子公司的日本团队,但却不得不为其庞大的债务所拖累。

实际上海信收购日企早有前车之鉴。2014财年,昔日的“液晶之父”夏普经曝光出现了2223亿日元巨额亏损,在一片风雨飘摇中夏普三番五次地拜访海信,希望海信买下其“北美夏普”业务。2015年7月,海信以2370万美元的低价收购了夏普墨西哥工厂100%的股权,获得夏普电视在美洲地区(巴西除外)的品牌使用权。

海信北美首席执行官刘斌介绍道,接手夏普以后,海信对墨西哥工厂斥资3000万美元用于产能升级和员工激励,在接手短短几个月后,工厂生产效力翻了一番,对美国市场的供货时间大大缩减至一个月。但一年后,随着夏普卖身富士康,2016年10月,夏普新任社长戴正吴亲自到访海信,“拿回夏普在全球各地的品牌经营,这是他的使命,也是对夏普员工的宣言”。

时任海信总裁的刘洪新在2016年10月下旬海信媒体开放日公开指出,“海信的观点很清楚,我们会重合同守信用,我们也希望夏普重合同守信用,按照规矩办事。接手夏普北美市场后,我们销售良好,未来会按照合同往下走。”随后2016年11月,郭台铭与戴正吴率先发难,鸿海系旗下包括夏普在内的液晶面板厂接连被曝宣布中断海信液晶面板供应的消息。夏普与海信维系多年的供应关系就此终止。

为此,海信集团董事长周厚健紧急到访TCL集团以及旗下华星光电技术有限公司。11月30日,TCL集团和海信集团在短时间内开始结成了联盟,二者将把面板供应作为合作的重点内容。至此海信的屏幕停供危机才得以化解。

在断供未成后,2017年6月9日,鸿海集团旗下夏普公司在美国正式起诉海信,以海信销售低质、低价夏普产品为由,要求收回夏普在北美的品牌使用权,并赔偿1亿美金。这距离海信收购夏普墨西哥工厂、获得夏普在美洲品牌使用权尚不足两年时间。一位接近夏普的行业专家指出,海信拥有5年的品牌使用权,现在刚满两年,美国的诉讼往往旷日持久,很可能三年过去了,官司还没打完。(不顾恩情,“液晶之父”把海信当作复兴的“拦路虎”Bonanza 2017年08月10日)

买下5年使用权,用了一年,就官司不断,毫无疑问,这笔买卖令人揪心不已。

一场收购官司未了,另一场收购换来债务缠身。这两次日企收购,无疑将本已处于焦头烂额的海信置于步履维艰之地。

今天看海信,就像这些年中国企业成长的一面镜子,它走了中国大多数企业该走的路,也犯了中国大多数企业所犯的错,所以到现在,它遇到了一些问题,但远没有像一些媒体所宣示的那么危言耸听。不过,这并不能成为其无视这些问题的理由。

作者|刘工昌

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正文完,原文标题:走过中企所有走过的路,利润同比下降90.37%,海信电器怎么了?
原文发布时间:2019-06-10 23:53:20
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